DE PROEFSCHOOL

Het nieuwe schooljaar is aangebroken. En daarmee wordt de laatste golf van scholen voorbereid die beginnen met het opstellen van de door het Algemeen Bestuur van het Onderwijs in de Federatie Wallonië-Brussel aanbevolen beheersplannen. Het is de bedoeling dat alle scholen tegen 2020–2021 een stuurplan ontwikkelen dat hun « doelstellingencontract  » voor zes jaar wordt.

WAT ZIJN DE DOELSTELLINGEN VAN DE PROEFPLANNEN?

De stuurplannen, die nu als een van de eerste kernmaatregelen van het Pact voor Uitmuntendheid worden gepresenteerd, zijn ontworpen door management in de stijl van McKinsey. Hun doel is leraren ertoe te brengen « goede praktijken » in te voeren die ons onderwijs zullen verbeteren. Zij zullen de veranderingen op hun schouders schuiven zonder vraagtekens te plaatsen bij de gebreken van een ingewikkeld systeem dat in concurrerende netwerken is georganiseerd. En vooral zonder de begroting te verhogen.

Officieel is er een duidelijk voornemen om de school te « veranderen  » zodat zij« bevredigende resultaten levert in termen van doelmatigheid en rechtvaardigheid « . Deze zijn :

« 1| om de kennis en vaardigheden van studenten aanzienlijk te verbeteren;
2| het percentage jongeren met een diploma hoger secundair onderwijs verhogen;
3| de verschillen tussen de resultaten van de bevoorrechte leerlingen en die van de uit sociaal-economisch oogpunt minst bevoorrechte leerlingen te verkleinen;
4| om geleidelijk het aantal herhalingen en uitvallers te verminderen;
5| om schoolveranderingen binnen het kerncurriculum te beperken;
6| geleidelijk meer leerlingen met speciale behoeften in het reguliere onderwijs op te nemen;
7| de indices voor schoolwelzijn en verbetering van het schoolklimaat te verhogen. 

HOE WORDEN DE STUURPLANNEN CONCREET VORMGEGEVEN?

Er volgen verschillende fasen: diagnose, gekwantificeerde doelstellingen, strategieën, controle en sancties. In de eerste fase stelt het onderwijsteam een diagnose van de sterke en zwakke punten van zijn school, op basis van een anonieme enquête onder leraren, leerlingen en ouders. Op basis van deze bevindingen heeft het team vervolgens specifieke projecten ter verbetering van de faciliteit vastgesteld. Deze projecten worden vervolgens ter goedkeuring voorgelegd aan de Inspectie-Generaal en worden een doelstellingencontract dat de leraren voor een periode van zes jaar bindt. Na de uitvoering wordt het contract jaarlijks geëvalueerd.

Het zijn de 88 door McKinsey opgeleide afgevaardigden bij de doelcontracten die de prestaties van elke instelling na 3 en 6 jaar goedkeuren, afkeuren en controleren. In geval van afwijking kunnen zij verschillende soorten acties in gang zetten:

• indien de mislukking niet aan de instelling te wijten is, wordt het plan geactualiseerd en worden de doelstellingen ervan aangepast;
• in geval van een onbekwaamheid  » of  » In geval van« manifeste onwil  » geldt voor de inrichting een« no-go « ‑beleid. nauwlettendtoezicht  » of « een In geval van een« externe auditprocedure  » of sancties zoals een vermindering van de bedrijfsmiddelen of het ontslag van het management en zijn vervanging door een  » crisismanager ‘;
• als het om een school « in moeilijkheden  » gaat, geldt voor deze school een « contractualiseringsmechanisme  » met een audit, een « specifiek correctiemechanisme  » en een « jaarlijkse evaluatie « .

ACHTER DE WOORDEN

De doelstellingen en intentieverklaringen van de Centrale Groep zijn prijzenswaardig, zoals blijkt uit haar advies nr. 31, dat een ware etalage van het Pact is: « . om de school te laten evolueren « ,  » het verbeteren van kennis en vaardigheden « ,  » hetaantal afgestudeerden in het hoger secundair onderwijs verhogen « ,  » de verschillen tussen de resultaten van de meest en de minst sociaaleconomisch bevoorrechte leerlingen te verkleinen « ,  » geleidelijk herhalingen en uitval verminderen « ,  » verhoging van de indexen voor schoolwelzijn en verbetering van het schoolklimaat « , enz.

Het discours van het vanzelfsprekende is hier aan het werk. Zwak bewijs » dat wordt doorgegeven om de goedkeuring van het publiek te krijgen en de organiserende machten, leraren, ouders en… overheidsambtenaren te verleiden. Maar afgezien van deze argumenten voor de legitimering van de stuurplannen en het pact zelf, zijn er nog andere woorden die een beeld geven van de managementideologie en de werkelijke doelstellingen die aan de stuurplannen ten grondslag liggen.

De termen « governance « , « managementplan « , « leiderschap van directeuren « , « empowerment van teams « , « contractualisering « , enz. getuigen van het binnendringen van bedrijfswoordenschat in het officiële discours. Afgezien van het stilistisch effect, de eenvoudige metafoor, het linguïstisch vernis met geruststellende connotaties van deskundigheid, prestatie en bewezen doeltreffendheid, duidt de aanwezigheid ervan ook op een reëel voornemen om de school te organiseren naar het model (en met de methoden) van de particuliere sector, samen met een reële stap in de richting van de privatisering van wat tot nu toe als een openbaar onderwijsnetwerk heeft gefunctioneerd.

Zo is de term « governance » afgeleid van een Angelsaksische term die verband houdt met bedrijfsbeheer : hij verwijst naar de manier van besturen, van macht uitoefenen in een openbaar of particulier domein. Loodsplannen « , termen die oorspronkelijk werden gebruikt in de lucht- en zeevaart, enz., hebben de verzachtende aanblik van een optimale « begeleiding », van een perfect gecontroleerd « gedrag », dat in al zijn aspecten wordt overwogen, gebaseerd op prognoses, mogelijkheden van alternatieve routes, heroriëntaties, enz. Het managementplan, de door de onderneming ontwikkelde managementtechniek (en afkomstig uit het« lean management », het toyotisme), roept echter vooral een methode op om het werk te organiseren die erop gericht is verspilling te beperken, de kosten te verminderen en de werknemers onder druk te zetten om prestatiedoelen te bereiken.

Het anglicisme « leadership « , zoals « governance », « steering « , en hieronder « crisis manager « , onderstreept ook de « lean management » oriëntatieDit is het geval met de versterking van het management in het algemeen, of het nu gaat om het schoolhoofd, de DZ’s (zonedirecteuren) en de DCO’s (gedelegeerden voor objectieve contracten), in het hart van een systeem dat is omgevormd in de richting van meer hiërarchisatie, meer controle en meer dwang, zelfs dwang.

De  » crisismanager De « specialist » zal degene zijn die, na het vertrek van de directie, in het kader van een nood‑, tijdelijke en overgangsregeling tussenbeide komt in specifieke kwesties, en wiens opdracht het zal zijn veranderingen op gang te brengen ter verbetering van de prestaties en het concurrentievermogen van een onderneming (en van de school die voortaan als zodanig wordt beschouwd).

De « verantwoordingsplicht  » van teams en leerkrachten (impliciet waren de actoren in het veld voorheen niet verantwoordelijk?) geeft duidelijk aan op wiens schouders de last van het bereiken van de doelstellingen, namelijk het slagen van de leerlingen, komt te rusten. Tot nu toe was het zo dat wanneer leraren hun werk goed deden, zij niet verantwoordelijk konden worden gesteld voor de slechte prestaties van hun leerlingen. Van nu af aan zijn de leraren hiervoor verantwoordelijk.

De uitdrukking « de De « doelstellingencontracten  » benadrukken deze contractualisering, deze verbintenis en, in zekere zin, deze « gevangenschap » van de teams, met de dreiging, zoals wij hierboven hebben gezien, van ernstige gevolgen zoals de vermindering van de behandelingssubsidie van de instelling in geval van contractbreuk of het uitblijven van resultaten. Dit zal overigens de situatie van een school in moeilijkheden niet verbeteren. Wat een dubbelzinnigheid is deze nota — die gemakkelijk zou kunnen verdwijnen wanneer het Pact wordt aangepast of geactualiseerd — waarin wordt bepaald dat het doelstellingencontract de instellingen geen resultaatsverbintenis oplegt, maar een « middelenverbintenis « . Verandert de nuance die zij aanbrengt uiteindelijk iets aan de sancties die de regering heeft afgekondigd?

Prestatie-indicatoren  » maken ook deel uit van de terminologie van « lean management ». Maar wat zijn deze prestatie-indicatoren? Wie bepaalt het prestatieniveau? Is het « ambitieus » of beantwoordt het gewoon aan de behoeften van de arbeidsmarkt? Hoe zal succes worden gedefinieerd? De risico’s van het afdwalen van de proefplannen zijn enorm, een daling van het niveau of elitarisme naar gelang van de instelling.

Tenslotte legt McKinsey in de opleiding van de afgevaardigden voor de contracten van doelstellingen de nadruk op drie hoofddoelstellingen: « doeltreffendheid « , « doelmatigheid  » en « rechtvaardigheid « . Maar de definitie die door het managementadviesbureau wordt gegeven, luidt als volgt:

• totale efficiëntie: het opstellen van operationele procedures en normen waaraan men zich moet houden, het afleggen van verantwoording;
• efficiëntie: meer doen met minder ;
• kansengelijkheid: zorgen voor de verwerving van minimumvaardigheden die iedereen in staat stellen werk te vinden. En dit wordt niet ten koste gelegd van waarden als kritisch burgerschap, empowerment van studenten, sociale rechtvaardigheid en gelijkheid. Het gaat erom de sociale bom onschadelijk te maken en te mikken op winstgevendheid.

Dit staat ver af van een emancipatoir onderwijs dat iedereen de instrumenten zou geven om betekenis te construeren. Om te slagen in het leren moet een kind een relatie opbouwen met kennis en het zijn ook de geboekte vooruitgang en de verworven autonomie die tellen. Filosofische, kritische en burgerlijke vorming en het vermogen om zichzelf in vraag te stellen leiden eveneens tot democratie en emancipatie, maar lijken te worden verwaarloosd ten gunste van vaardigheden die gericht zijn op het aanleren van volgzaam gedrag en vaardigheden die in wezen onderworpen zijn aan de arbeidsmarkt.

Wij willen « een school die kritische burgers vormt, die in staat zijn de veranderingen en uitdagingen van de samenleving te begrijpen, maar ook in staat zijn weerstand te bieden en deel te nemen aan de transformatie van de wereld « .

AMBIGUÏTEITEN EN TEGENSTRIJDIGHEDEN

De officiële toespraken roepen een aantal vragen op die inherent zijn aan de daadwerkelijke uitvoering van de proefplannen. Wat gebeurt er op de grond?

Ten eerste, zal het opstellen van plannen, dat met het hele team zou moeten gebeuren, in feite door slechts enkelen worden gedaan, bijvoorbeeld door de directie en een paar geselecteerde personeelsleden? Zullen leerkrachten echt de ontwerpers zijn of zullen zij de uitvoerders worden?

In de werking van de scholen zijn sommige enthousiast bezig met de invoering van proefsamenwerking, alsof die voordien niet bestond. Anderen, gewend aan een almachtige hiërarchie, waken erover greep te houden op een manier van werken die niet altijd erg democratisch of respectvol is voor alle leraren en hun leerlingen.

Anderzijds hebben de gestandaardiseerde methoden die gebruikt zijn om de plannen te ontwikkelen, zorgvuldig gepland om beslissingen die de leraren niet in de hand hebben, uit te sluiten. Bij de door McKinsey bepleite « waarom-boom »-techniek worden de teams dus bewust gemaakt van criteria die buiten hun invloedssfeer liggen, zodat ze kunnen worden geëlimineerd. Deze tactiek maakt het mogelijk alleen de goedkope strategieën te behouden, de macro (de echte sociaal-economische oorzaken van de problemen) niet aan te pakken en zich alleen op de micro te richten. Daarom zullen teams die enthousiast hebben gekozen voor de ontwikkeling van innoverende strategieën, in de tweede fase teleurgesteld worden door hun beperking tot nauwe actiegrenzen. Sommige elementen van het systeem zijn immers opgezet bij gebrek aan middelen: zo wordt bijvoorbeeld remediëring uitgevoerd zonder enige aanwezigheidsplicht voor de leerlingen. Benevolente beoordeling’ en de promotie van leerlingen naar de volgende klas zonder echte persoonlijke follow-up kan leiden tot een daling van de normen voor sommige scholen…

Dan zal het beroep van leraar worden herzien. Een leraar zal een verscheidenheid van taken moeten uitvoeren die niet beperkt blijven tot het lesgeven voor de klas, zal (op vrijwillige basis) beroepsmobiliteit moeten ervaren die verschillende vormen kan aannemen: verandering van taken of functies binnen de instelling. In advies nr. 3 wordt zelfs gepleit voor « herscholing om loopbaanveranderingen mogelijk te maken naar gelang van de ambities of tekorten in bepaalde functies « . Op de agenda staan dus: leraren die naar believen kunnen worden wegbezuinigd, overwerk, mobiliteit, werkonzekerheid en banenverlies, waarvan het eerste waarschijnlijk verband zal houden met de besparingen die worden nagestreefd door de samenvoeging van de twee technische en beroepsopleidingen binnen het kwalificatiestelsel en de sterke inkrimping van het gespecialiseerde onderwijs.

Vanuit het oogpunt van governance constateren wij bovendien een gerichtheid op procedurele aspecten, een gebrek aan belangstelling voor de reflectieve aspecten betreffende de te maken pedagogische keuzes, de druk die wordt uitgeoefend op het management, het gebruik van individuelecoaching waarbij de collectieve dimensie wordt ontkend, het ontstaan van narcistische persoonlijkheden in de hiërarchische ladder, een verergerde productiviteitslogica die tot uitputting zal leiden en het buitenspel zetten van de « minder efficiënte ». De stuurplannen gaan dus alleen over de « hoe er mee om te gaan », pakken de echte sociale oorzaken van de ongelijkheid niet aan en dumpen ze op de actoren in het veld.

En nu we het toch over plannen hebben, wie gaat het onderwijssysteem echt besturen? een minister? een regelgevende autoriteit (RA) bestaande uit politici of privé-personen? De oprichting van een organisatie van openbaar belang (PIO) die als regelgever optreedt, maakt het mogelijk de stuurplannen van het excellentiepact uit te voeren. Aan het hoofd ervan staat niet een onderzoeker of een pedagoog, maar Renaud Witmeur, voorzitter van het directiecomité van de SOGEPA, waar hij werkte aan de economische heroriëntering van Wallonië.

Meer dan belangstelling voor het onderwijs, neemt de arbeidsmarkt de onderwijssector over. En dit alles, voor welke resultaten? Zal dit nieuwe bestuur het mogelijk maken de doelstellingen van hogere normen en gelijkheid te bereiken? Is wat operationeel, functioneel en effectief is voor de particuliere sector ook effectief voor de school? Strakke inlijsting, gegarandeerde resultaten? Betekent uitstekend beheer (prognoses, planning, evaluatie, verantwoordingsplicht en contractualisering, oplegging van gestandaardiseerde methoden, enz.

SCHIJNDEMOCRATIE

Democratie is niet alleen maar woorden. In de eerste plaats is het transparantie. Dit was noch in de bewoordingen van de officiële toespraken, noch in het redactieproces het geval: geraadpleegd worden in het zogenaamde « participatieproces » of meewerken aan de uitvoering (en onder contract) van maatregelen is niet hetzelfde als daadwerkelijk deelnemen aan de besluiten.

Aan de andere kant, hoe creëren de stuurplannen meer (participatieve) democratie in de school zelf? Nogmaals, niet iedereen is inbegrepen: hoe zit het met de studenten? Als zij aan het begin van het pact door middel van een vragenlijst zijn benaderd, en opnieuw zullen worden benaderd voordat de stuurplannen worden opgesteld, zijn zij dan nog steeds betrokken bij de leiding van de school? Zijn zij betrokken bij klassenraden, bij het ontwerpen van plannen, het schoolproject, interne regels, sancties, enz. Bestaat bovendien niet het gevaar dat de invoering van een « individueel leerlingendossier », dat wordt voorgesteld als een middel om een betere pedagogische follow-up te garanderen, tevens zal fungeren als een instrument van toezicht en controle? Bestaat er een geheimhoudingsplicht voor de teams die er toegang toe hebben? Zal dit dossier nog in goede handen zijn? Hoe zit het met een recht om vergeten te worden?

Zullen tenslotte de geautomatiseerde instrumenten voor de evaluatie van de managementplannen (eveneens van McKinsey en oorspronkelijk bedoeld om de prestaties te verbeteren) de « belastende » bestanden zijn op grond waarvan sancties kunnen worden getroffen tegen bepaalde managers of tegen het gehele team?

Samenvattend kan worden gesteld dat noch de doelstellingen inzake het wegwerken van herhalingen, noch uitmuntendheid (die synoniem is geworden met prestatie), noch billijkheid (in de ware zin van het woord), noch de opgelegde methoden beantwoorden aan democratische doeleinden. In plaats van de schoolmarkt, de concurrentie tussen scholen en netwerken, te bestrijden, worden de modaliteiten van de transformatie die zich in onze scholen voltrekt, bekrachtigd en dreigen de diepe ongelijkheden die wij vandaag kennen, nog te worden versterkt. De sociale mix en de vermindering van de verschillen tussen leerlingen worden terzijde geschoven. De noodzaak van herfinanciering van het onderwijs wordt volledig genegeerd. Het gaat om het werken in een gesloten enveloppe. Niet alleen wordt het onderwijs een schakel in de keten van het kapitalisme, een impliciete onderaanneming van de onderneming, maar het draagt ook haar waarden over. De oplossing ligt niet in het veranderen van het huidige onderwijsstelsel, maar in het volledig herzien ervan.

Geneviève Druart, Michèle Janss, met de hulp van de leden van het Brussels Gewest van APED

Kritische burgers opleiden die in staat zijn te handelen om de wereld te veranderen is, in de ogen van de Aped, de doelstelling die de dringendste en radicaalste hervormingen van de school vereist. In plaats van de huidige onderdanigheid aan de wereld van de arbeid te bevorderen, gaat het erom een opvoeding te stimuleren waarin samenwerking superieur is aan concurrentie, waarin individueel succes de vooruitgang van allen niet in de weg staat. Aped roept op tot een echte egalitaire en democratische school.

www.ecoledemocratique.org